F?hrung unterliegt einem massiven Wandel: Zum einen haben sich die Anspr?che an F?hrungskr?fte ge?ndert, zum anderen ist eine F?hrungsposition l?ngst nicht mehr das Ziel, das qualifizierte Fachkr?fte anstreben. Beides macht die Suche nach F?hrungskr?ften kompliziert. Erschwerend hinzu kommt, dass eine solche Stellenbesetzung nicht mehr allzu lange dauern darf. Denn der Pool, in dem Unternehmen fischen, wird immer kleiner, die Zahl der Angler aber gr??er. Die Gewinnung von F?hrungskr?ften muss daher schneller gehen, dabei aber noch viel passgenauer sein.
Galt es in einer F?hrungsposition auf C-Level-Niveau vor einigen Jahren noch, die Unternehmensstrategie durchzudr?cken, die Mitarbeitenden anzuf?hren und in die Spur zu bringen, so stellt F?hrung heute vielmehr eine Dienstleistung dar. Gefragt ist eine partnerschaftliche F?hrung auf Augenh?he. Tradierte Hierarchien und strikte Vorgaben von oben sind inzwischen hinf?llig. Dieser Wandel ist zum einen auf das gestiegene Niveau von Arbeit, insbesondere von Kopfarbeit, zur?ckzuf?hren. Die T?tigkeiten und Anforderungen sind komplexer geworden, Teams steuern sich teilweise oder ?berwiegend selbst und sind, um dabei qualitativ hochwertige Ergebnisse zu erzielen, zunehmend heterogen zusammengesetzt. Dies macht F?hrung komplexer: Eine F?hrungskraft kann nicht mehr alle Antworten kennen, sondern muss vor allem die richtigen Fragen stellen – und dabei trotzdem schnell informierte Entscheidungen treffen k?nnen. Zum anderen ist die Altersstruktur innerhalb einer Belegschaft heterogener geworden. Und damit auch die Haltung zu Arbeit: Mitarbeitende aus verschiedenen Generationen und Kulturen arbeiten heute in Unternehmen zusammen und bringen unterschiedliche Anspr?che und Gewohnheiten mit. J?ngere Arbeitnehmer der Generationen Y und Z verlangen, eigenst?ndig und eigenverantwortlich zu arbeiten, wollen ihre Aufgaben selbst gestalten und nicht abarbeiten, was der Chef diktiert. Gleichzeitig sind noch viele ?ltere Mitarbeitende Teil des Unternehmens, die den „altmodischen“ F?hrungsstil gewohnt sind, sich in ihrer Arbeitsweise entsprechend angepasst haben und auf ihre Weise produktiv sind.
F?hrungskr?fte m?ssen Spagat ?berwinden
Es liegt an den F?hrungskr?ften, die verschiedenen Bed?rfnisse zu vereinen. „Heute muss ein gro?er Spagat ?berwunden werden“, beschreibt Jaqueline Theis, Senior Executive Consultant bei der Personalberatung HAPEKO, das neue F?hrungsprofil. „Es gilt, immer mehr Altersgruppen auf eine gemeinsame Linie zu bringen und Generationsunterschiede zu moderieren.“ Vorgesetzte m?ssten den Wandel innerhalb des Unternehmens vor- und mitleben und nicht nur von oben delegieren, erkl?rt Theis. F?hrungskr?fte m?ssten Teil ihres Teams werden – dadurch verringere sich die Distanz zu den Mitarbeitenden. Wichtig ist dabei aber: „F?hrungskr?fte m?ssen es trotzdem schaffen, souver?n und unangefochten zu bleiben“, betont die Beraterin.
Entsprechend m?ssen F?hrungskr?fte heute andere Kompetenzen mitbringen als noch vor einigen Jahren. „Bei der Besetzung von C-Level-Positionen muss nach Pers?nlichkeiten gesucht werden – nicht nach Managern“, wei? Dr. Jochen Becker, Senior Executive Consultant bei HAPEKO. F?hrungskr?fte m?ssten f?r das Unternehmen brennen und diese Begeisterung an ihre Mitarbeitenden weitergeben, sie mitnehmen und entwickeln k?nnen. „Fr?her war mehr die nackte Umsetzung einer Strategie gefordert – Daten, Fakten, Zahlen – diese galt es zu ?berblicken und anzupassen. Das ist heute zwar noch wichtig. Wesentlich wichtiger sind jedoch die weichen F?hrungsaufgaben, bei denen Empathie gefragt ist“, so Dr. Becker. F?hrung sei inzwischen eine interne Dienstleistung, Vorgesetzte m?ssten f?r ihre Mitarbeitenden den Rahmen schaffen, in dem sie gerne arbeiten und sich bestm?glich entwickeln. Servant Leadership – dienende Haltung – lautet der Ansatz, den der Amerikaner Robert Greenleaf bereits 1970 begr?ndete und der sich inzwischen mehr und mehr durchsetzt.
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Um Stellen auf C-Level-Niveau zu besetzen, m?ssen Unternehmen nun umdenken und die Stellenprofile anders ausschreiben. „Eine F?hrungskraft muss ein Vision?r und Neuem gegen?ber aufgeschlossen sein und darf nicht eng in Silos denken“, beschreibt Dr. Becker. Deshalb m?sse bei der Personalsuche vielmehr die Pers?nlichkeit einer Kandidatin bzw. eines Kandidaten im Vordergrund stehen, als seine Branchenkompatibilit?t, meint Theis: „Heute ist es f?r eine F?hrungsposition nicht mehr zwingend notwendig, aus derselben Branche zu kommen, sondern vielmehr aus einer Position oder einem Bereich, in der bzw. in dem sich der neue Arbeitgeber in f?nf Jahren sehen m?chte.“ So hat die Personalberatung HAPEKO im Executive-Bereich zum Beispiel einem Kunden, der moderne Pflegeheime betreibt, f?r eine C-Level-Stelle eine Person aus der Luxus-Hotellerie erfolgreich vermittelt.
Passende F?hrungskr?fte zu finden, wird indes nicht leichter. Qualifizierte Fachkr?fte sind auf allen Unternehmensebenen rar, entsprechend gro? ist der Wettbewerb um geeignete Kandidatinnen und Kandidaten. Erschwerend hinzu kommt, dass sich die Einstellung von Fachkr?ften ver?ndert habe, beschreibt Dr. Becker: „Es ist heute nicht mehr so, dass das Erreichen einer F?hrungsposition das ultimative Ziel in der Karrierelaufbahn darstellt.“ Der Pool an Kandidatinnen und Kandidaten schrumpft zusehends, Unternehmen m?ssen darauf entsprechend reagieren. Das gelingt, indem sie einerseits die Stellenprofile anders gestalten und eben mehr auf Pers?nlichkeit als Branchenbezug setzen; anderseits m?ssen Unternehmen aber auch an der Stellschraube Geschwindigkeit drehen, meint Theis: „Hochqualifizierte Kr?fte sind so gefragt, dass der Prozess – von der Ausschreibung bis zur Besetzung der Stelle – auch im C-Level-Segment deutlich schneller sein muss als noch vor einigen Jahren.“ Mitunter k?nnten solche Stellen bei guter Zusammenarbeit bereits innerhalb von sechs bis acht Wochen neu besetzt werden, berichtet die Executive-Beraterin aus der Praxis.
Personalentscheidung f?r die Zukunftsf?higkeit des Unternehmens
Die Schnelligkeit darf dabei aber nicht zu Lasten der Qualit?t gehen, ganz im Gegenteil. Es gilt schlie?lich nicht nur, eine C-Level-Position rasch zu besetzen, sondern vor allem mit der richtigen Person. Um diese – schneller als die Konkurrenz – zu finden, ist die Unterst?tzung einer Executive-Beratung in diesem Prozess durchaus sinnvoll. „Mit verschiedenen Verfahren k?nnen Personalberatungen individuelle Eindr?cke aus dem Auswahlprozess versachlichen und verdeutlichen, welche Pers?nlichkeiten f?r die Position aus welchen Gr?nden geeignet sind. In Kombination mit der pers?nlichen Analyse helfen sie Entscheidungsgremien dabei, die f?r sie beste und nachhaltigste Wahl zu treffen“, erkl?rt Theis.
Eine Executive-Beratung ist dann auch immer mehr als eine blo?e Personalvermittlung. Es geht darum zu kl?ren, wo das Unternehmen jetzt steht und wo es hinwill – und welche F?hrungskraft es daf?r braucht. Bei der Besetzung einer F?hrungsposition auf C-Level-Niveau m?ssen Unternehmen also nicht auf den Status quo schauen, sondern ihren Blick in die Zukunft richten. Mit der Besetzung der Stelle durch eine neue F?hrungskraft geht also auch immer ein Wandel im Unternehmen einher. „Die Beratungsleistung kann als eine „angenehme Unannehmlichkeit“ bezeichnet werden. Sie ist nicht durchweg bequem f?r die Kunden – hat aber immer ein klares Ziel: das Wohl und die Zukunftsf?higkeit des Unternehmens“, beschreibt Dr. Becker.
Fazit
Der Fachkr?ftemangel macht auch vor den Top-Ebenen der Unternehmen nicht halt, sprich: Passende F?hrungskr?fte sind gefragt, aber rar. F?r Unternehmen bedeutet das, dass sie die Besetzung von offenen F?hrungsstellen beschleunigen m?ssen, gleichzeitig aber noch mehr auf die Passgenauigkeit der neuen F?hrungskraft achten m?ssen. Es gilt, eine Person zu finden, die den modernen Anspr?chen an F?hrung gerecht wird und die Zukunftsf?higkeit des Unternehmens sichert. Das kann Unternehmen mit der Unterst?tzung durch eine Executive-Beratung deutlich leichter fallen und schneller gelingen, als w?rden sie dies aus eigener Kraft bewerkstelligen.
Autorin: Julia Kowal, Journalistin f?r Wordfinder
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