Der Wechsel einer Abteilungsleitung – eine allt?gliche Situation in Unternehmen. Mal liefe es ph?nomenal, mal katastrophal. Ulla Schnee begleitete schon einige dieser Wechsel, so wie beispielsweise in dem Fall einer in Rente gehenden Abteilungsleiterin. Zu Beginn sei alles reibungslos verlaufen, bis sich die heimlichen Strukturen offenbarten und pl?tzlich enorme Herausforderungen f?r die neue F?hrungskraft entstanden.
„Dieser F?hrungskr?ftewechsel war fast schon zu sch?n, um wahr zu sein.“, erinnert sich Sparringspartnerin und Konfliktmanagementratgeberin Ulla Schnee. „Alle involvierten Teams waren direkt mit an Bord und zeigten sich offen und motiviert, der Prozess wurde f?r alle transparent dargestellt und der Staffelstab konnte von der Abteilungsleiterin nahtlos an ihren Nachfolger ?bergeben werden. Dieser plante, einiges zu ver?ndern, was auch aus Sicht der Teams bisher nicht gut gelaufen ist. Er w?hnte die Mitarbeitenden an seiner Seite und trotz alledem stagnierten die Leistung und die Qualit?t – die Frage nach dem Warum sollte uns noch eine ganz Zeit lang besch?ftigen.“
Im Laufe der Zeit kristallisierte sich immer mehr heraus, dass die Teams nach „heimlichen Strukturen“ agierten, die sich ?ber einen langen Zeitraum hinweg etabliert hatten. Der Grund daf?r lag in der vorherigen Abteilungsleiterin, die jahrelang nur die kommissarische Leitung innehatte, da die eigentliche F?hrungsperson erkrankt war – und alle hofften darauf, dass diese zur?ckkehre. So sei eine abwartende Haltung entstanden. Und wie immer, wenn Menschen auf etwas warteten, werde nichts ver?ndert. Alles wurde beim Alten gelassen und die kommissarische Leitung habe sogar den F?hrungsstil der abwesenden Abteilungsleiterin ?bernommen, obwohl dieser gar nicht zu ihr passte. Das Ende vom Lied: Es bildeten sich informelle Strukturen. Bestes Beispiel daf?r sei, dass wenn vonseiten der Abteilungsleitung etwas gew?nscht werde, dies erstmal mit den Teamleitern oder ihren Stellvertretern besprochen w?rde. Dabei spiele es keine Rolle, ob dies der Abteilungsleiterin passe oder nicht. Und zus?tzlich sei subtil alles, womit man nicht einverstanden war, verhindert worden. Zun?chst fiel diese heimliche Struktur nicht auf. Was hingegen deutlich zu erkennen war sei, dass W?nsche und Erwartungen nicht so umgesetzt wurden, wie man es sich erhofft habe und die Qualit?t der Arbeit stagnierte. Schlie?lich sei die Kundschaft da und beschwert habe sich auch niemand. Warum also etwas ?ndern?
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Ulla Schnee berichtet weiter ?ber die vielen Herausforderungen der damaligen Situation: „Der neue Abteilungsleiter wollte grunds?tzlich Dinge ver?ndern, Arbeitsbereiche aufsplitten, team?bergreifende Zusammenarbeit f?rdern, Transparenz herstellen und Projektarbeit einf?hren. Auf seiner Agenda stand also die Modernisierung der ganzen Abteilung. Scheinbar fanden das auch alle Mitarbeitenden super und zeigten sich zufrieden – nur mitmachen wollte keiner. In meiner T?tigkeit dort wurde immer offensichtlicher, dass es unausgesprochene Strukturen gab. In Workshops mit einigen gezielt gesetzten Provokationen legten wir diese offen. Auffallend war, dass es Personen gab, die nur gesprochen haben, wenn eine andere kaum merklich mit einem Nicken ihre Zustimmung gab oder dass bei Entscheidungsthemen nur bestimmte Mitarbeitende reagierten. Wie l?sst sich jetzt mit einer solchen Situation umgehen?“ Der neue Abteilungsleiter habe gemeinsam mit Ulla Schnee einen systemischen Blick auf die gesamte Abteilung geworfen, zum Beispiel welche Kr?fte an welcher Stelle wirken oder eben nicht zum Tragen kommen. Aus dieser Arbeit heraus wurden die heimlichen Machtstrukturen sehr deutlich. Der erste Schritt zur L?sung war, das ganze System umzubauen. Mit anderen Worten: der Abteilungsleiter hat team?bergreifend umstrukturiert und f?r die Versetzung einzelner Personen gesorgt. Er habe somit das aufger?umt, was andere jahrelang liegen lie?en. Keine leichte Aufgabe und eine enorme Herausforderung f?r ihn als neue F?hrungspers?nlichkeit, die jetzt ihren F?hrungsanspruch durchsetzen musste, obwohl zu Beginn alles so harmonisch wirkte.
„Aber die Arbeit hat sich gelohnt“, bekr?ftigt Ulla Schnee. „Nachdem die inoffiziellen Strukturen offengelegt und gest?rt wurden und alle Mitarbeitenden, die in der Abteilung sind, dort auch gerne arbeiten und der offiziellen Leitung folgen, kann der Abteilungsleiter endlich anfangen, die Arbeit in der Art und Weise durchzuf?hren, die dem Qualit?tsanspruch entspricht, den er sich von Anfang an vorgestellt hat.“ Das Ganze habe allerdings ein Jahr gedauert und sei mit gro?en Herausforderungen verbunden gewesen, doch letztendlich gab es ein „Happy End“. „Bei Bedarf unterst?tze ich den Abteilungsleiter weiterhin supervisorisch und wir werfen immer wieder einen systemischen Blick auf seine Abteilung. Aufgrund meiner neu gewonnenen Kenntnisse in der positiven Psychologie flie?en dort auch verst?rkt Aspekte wie Unterscheidung zwischen St?rken und Kompetenzen, Motivation, Wertesysteme, positives F?hren etc. ein.“, res?miert Ulla Schnee den Prozess.
Mehr Informationen und Kontakt zu Ulla Schnee finden Sie unter: https://www.ulla-schnee.de/
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