Dr. Johanna Dahm: Wie Unternehmen überflüssige Beraterkosten sparen können.

Dr. Johanna Dahm: 7 Tipps, um Unternehmens-Transformation g?nstig und effektiv zu gestalten

(Frankfurt am Main, 24.3.2023) Fast alle Unternehmen sehen in der Komplexit?t ihr dringlichstes Problem, nur 11 % verf?gen ?ber ad?quate Instrumente im Komplexit?tsmanagement – so eine repr?sentative Studie. Ebenso wenig werden Komplexit?tskosten ermittelt oder gar auf Prozess-Ebene nachverfolgt. Schlicht weil das Know-how fehlt, wie das geht, Folgen werden also gar nicht eingesch?tzt. Nur die Resultate h?ufen sich: eine Insolvenz bzw. Betriebs?bernahme jagt die n?chste.
Die deutschen Unternehmen hatten in den vergangenen Jahren Zeit, sich mit den dr?ngenden Themen wie Krisenf?higkeit und Digitalisierung auseinanderzusetzen. Die Bilanz ist jedoch schlecht: ihre Anpassungs- und Wandlungsf?higkeit konnten sie kaum steigern. Zu diesem Ergebnis kommt der „Change Readiness Index 2022“ der Unternehmensberatung Staufen. Im Vergleich zum Vor-Corona-Jahr 2019 konnte der bereits zum dritten Mal erhobene Index nur um einen einzigen Punkt auf nun 56 zulegen. F?r die Erhebung mit einer Skala von maximal 100 Punkten wurden im Rahmen der Studie „Unternehmen im Wandel“ mehr als 350 Top-F?hrungskr?fte deutscher Unternehmen befragt.
Zusehends sinkende Bereitschaft, mit externen Beratungen und Experten zusammenzuarbeiten.
70 % der Unternehmen mit externen Beratern verzeichneten in der Post-Covid-Zeit mindestens einen Projektmisserfolg. Eine Vernachl?ssigung des Projektmanagements f?hrte zu einer sogar 50%igen Misserfolgsquote. Nur 4 von 10 internen Projekt Fachleuten verbuchen ihre Projekte als vollen Erfolg. Die Beratungsindustrie weist die Schuld gern von sich: „H?ufig trifft die Auftraggeber ein geh?riges Ma? an Mitschuld, weil sie die Projekte schlecht vorbereitet haben, die falschen Leute in die Projektteams schicken oder schlichtweg nicht genau wissen, was sie ?berhaupt wollen“, so die Referentin einer der Top-Ten Beratungsh?user weltweit. Und was hei?t das f?r die Kosten?
Je nach Gr??e und Renommee des Beratungshauses betr?gt der Tagessatz 3.000, 4.000, manchmal auch bis zu 12.000 Euro pro Berater, pro Tag.
Der Beratermarkt hat ausgeatmet, seit Corona wird die Branche kritischer gesehen: Allenfalls das obere Viertel des Marktes, das sind die Gro?en wie McKinsey, Boston Consulting Group oder Bain sind dank Bestandskunden mit einem Umsatzplus von 4 Prozent im Schnitt aus der Pandemie herausgegangen. Das untere Viertel, also kleinere Unternehmen, hat mit minus 8 Prozent und mehr abgeschnitten. In der Summe ging der Markt um etwa 4 % zur?ck, das ist sogar mehr als in der Hochphase der Finanzkrise 2009 (-3,8%). Bedeutet, dass selbst f?r gescheiterte Projekte Kosten in Milliarden H?he gezahlt werden, obwohl Projektziele nicht erreicht werden.
Restrukturierungen, Sanierung, auch Digitalisierungsexperte-Projekte verlangen einen neuen Berater-Typen
Der Bedarf an neue digitalen Gesch?ftsmodelle und digitaler Organisation ist dringend und ungebrochen. In fast allen Branchen steht das Thema bei den Budget Priorit?ten weit vorn, viele Unternehmen sind also dort gar nicht abgeneigt in Beratung zu investieren. Allerdings nicht l?nger in den Berater des alten Schlags. Vor allem nicht mehr funktionierende PowerPoint-Folienschlacht und Buzzword-Bingo haben ausgedient. Gefragt ist konkrete Hilfe.
Problembewusstsein geht vor L?sungsversprechen
Vor allem Fachwissen und analytisches Knowhow m?ssen Berater-Pers?nlichkeiten mitbringen, um quer durch die Organisation einsatzf?hig zu sein. Ganz oben rangiert auch die Umsetzungsf?higkeit: Man will als Kunde nicht allein gelassen werden oder sich weitere Ressourcen f?r die Implementation suchen m?ssen. Das sehen die Beratungspersonen anders, die von der „Bef?higung des Kunden“ sprechen oder sich als „Mentor“ bezeichnen und bei der Exekutive der eigenen Vorschl?ge nicht selbst Hand anlegen. Sp?testens der Fachkr?ftemangel und das Generationen-Gap zeigen auf: zu viele Redner, zu wenig Macher
Das Unvorhersehbare nicht vorhersehen, aber einkalkulieren
Berater haben zu lange zu wenig Wert darauf gelegt, eine Strategie f?r den Umgang mit der zunehmenden Unberechenbarkeit zu entwerfen. Kein Kunde glaubt mehr an die Belastbarkeit von 20 Jahren Berufserfahrung oder branchenreiner Expertise, wenn volkswirtschaftliche Schocks wie Brexit, Handelsembargo mit Russland, Ukraine-Krieg, Belastungen durch ESG ins Haus stehen. Krisentaugliche Berater:innen m?ssen f?r jedes Szenario Handlungsoptionen entwickeln und Entscheidungen vorbereiten, Worst Case Szenarien ebenso wie Alternative Wege mitentwickeln. Und vielleicht lassen sich bei der Digitalisierung diverse neue Gesch?ftsmodelle auch logisch ableiten. Aber im Fall Covid-19 und Folgen funktioniert das nicht, dort obsiegt die Unsicherheit.
Was fehlt: klare Problemdefinitionen und Leute, die Probleme richtig formulieren
Vor der VUCA-World, vor der angst- und unsicherheits-dominierten Gesellschaft funktionierten althergebrachte L?sungsans?tze und Management-Methoden, die mit wenig Adaption auf jedes Problem passend gemacht wurden. Zur Not auch mit neuen Begriffen – Alter Wein in neuen Schl?uchen.
Doch ist die unsichere Problemwelt des Kunden nicht mehr so einfach beschreibbar und „beratbar“: Menschen im Unternehmen kennen die Symptome, nicht aber die Ursachen in ihrem Zusammenhang: Denn aus der Problem-Perspektive heraus ist schwer zu unterscheiden, ob ein Organisationsproblem komplex, kompliziert oder chaotisch ist. Warum also eine L?sung einkaufen, die Zeit, Geld und Manpower b?ndelt, das Problem aber nicht ansatzweise deckt?
Es ist wichtig, zwischen komplexen und komplizierten Situationen zu unterscheiden. W?hrend Zusammenh?nge in komplizierten Situationen kausal und Ursache und Wirkung vorhersagbar sind, so sind in komplexen Situationen Ursache-Wirkungszusammenh?nge un?berschaubar und unvorhersehbar.
Vom Beraternetzwerk zur kompetenzbasierten Partnergesellschaft: Dahm International Consulting
„Als wir den ersten Band vom „Atlas der Entscheider“ herausgaben, war mir noch nicht klar, welch breitgef?cherte Expertise wir hier zwischen zwei Buchdeckeln b?ndelten. Als aber im zweiten und dann auch dritten Band Koryph?en wie Philipp Boateng und andere dazu kamen, die sich in Unternehmen dem Thema Komplexit?t widmen, die multi-nationale Patente angemeldet haben, die wirklich sehr vernetzt denken, da verstand ich die Wirkmacht dieses Netzwerks“, so Unternehmensberaterin und Entscheidungsexpertin Dr. Johanna Dahm. „Inzwischen umfasst der Ressourcen Pool ?ber 50 Personen, die den Unterschied zwischen Komplexit?t, komplizierter Situation und Chaos erkennen und flexibel darauf reagieren k?nnen. Das kann der Kunde als Problembehafteter meist nicht“. Die Frankfurter Unternehmerin kennt die Thematik von vielen lokalen wie internationalen Firmen, die sie ber?t. Darum stellt sie mit der Buchreihe „Atlas der Entscheider“ Beraterwissen aus erster Hand von Konzernen, Hidden Champions und Mittelstand zur Verf?gung: „Hilfe zur Selbsthilfe gibt oft schon Orientierung und erst Erfolgserlebnisse. Wir wollen den Beratungsaufwand auf das Notwendige reduzieren und Ressourcen sparen helfen – schon um der Unternehmenszukunft Willen“, schliesst Dahm. Oft sieht man sie Schulter an Schulter mit Philipp Boateng, Agilist und Experte in komplexen Situationen. Gemeinsam sind sie f?r schnelle und effektives Corporate- und Leadership-Consulting bekannt
Mit dem richtigen Berater gut beraten
Entgegen anderen Beratungen setzen sie nicht auf althergebrachte L?sungen VOR der VUCA/BANI Zeit. Denn sie wissen: wenn Methoden nur mit neuen Etiketten und Begriffen ausgestattet werden, tragen sie h?ufig nicht zur L?sung bei – es kommt zu schnellen Mehrkosten, Prokrastination in den operativen Ausgaben und Unzufriedenheit in der Belegschaft. Kein Wunder, dass fast zwei Drittel gerade des Deutschen Mittelstands trotz dr?ngender Ver?nderungsbedarfe von externer Hilfe absieht: die internen Probleme dr?ngen und sind ohnehin auf zu wenig Schultern verteilt. Der Fachkr?ftemangel tut sein ?briges: Schlicht fehlen die Ressourcen f?r das sogenannte Client-Consultant-Partnership: es mangelt an Unterst?tzung durch F?hrungsebene, an Umsetzungskompetenz und Kommunikation im Management. Und jede Verz?gerung, jedes gescheiterte Beratungsprojekt hat erhebliche finanzielle Auswirkungen auf Unternehmen und damit auf ihre Brand Value: Verschwendung von Zeit, Ressourcen und Geld f?hren m?glicherweise sogar zu langfristigen Sch?den und Imageverlusten.
7 Tipps f?r erfolgreiche Beratungs- und Transformationsprojekte
Um die richtigen Berater zu finden, Projekte zum Erfolg zu f?hren und gerade in komplexen Situationen die richtigen Begleiter zu haben.
1. Klare Zielsetzung:
Wenn die Ziele des Beratungsprojekts nicht klar definiert sind oder unrealistisch sind, kann es schwierig sein, Erfolge zu erzielen. Die Gegenwart ist gepr?gt von dynamischen Entwicklungen, nicht mehr erkennbaren, geschweige denn bew?ltigbaren Zusammenh?ngen, Wechselwirkungen und einem Konglomerat von Aufgaben, die jeder von uns quasi zeitgleich zu erf?llen hat. Das stellt Unternehmen vor die Aufgabe, Ziele, Rechte, Pflichten und Verantwortungen noch klarer zu kommunizieren, nicht nur gegen?ber den Kunden, sondern vor allem den Mitarbeiter:innen. Eine Verhaltens?nderung bei den ohnehin seltenst stark an die Firma gebundenen Mitarbeiter:innen zu bewirken, gilt als eines der gr??ten Herausforderungen unserer Zeit und macht diese Leadership Aufgabe zur K?nigsdisziplin.
2. Unterst?tzung und Engagement der F?hrung:
Wenn F?hrungskr?fte das Projekt nicht unterst?tzen oder sich nicht aktiv daran beteiligen, ist das brandgef?hrlich. Bei Transformationsbestrebungen, die mit tiefgreifenden Ver?nderungen einhergehen, bedarf es einer Koalition der Willigen, die allen Beteiligten eine gewisse Guidance, durch den Wandel gibt aber auch im Zweifel die M?glichkeit hat, bei nicht erw?nschten Entwicklungen gegenzusteuern bzw. einzugreifen. Diese Koalition muss zwingend ein starkes Mandat mit F?hrungskompetenz haben, sowohl formell als auch informell, deshalb sollten auch Linienmanager Teil einer solchen Koalition sein. Des Weiteren haben Einzelne selten die Durchschlagskraft, wie ein starkes Team. Insbesondere bei passiven Widerst?nden von Mitarbeitern und Managern braucht es eine gewisse Strahlkraft, die in der Regel zu Beginn einer Transformation erstmal von einer Minderheit ausgeht, mit der Zeit aber vermehrt Verb?ndete findet.
3. Ressourcen:
Wenn das Unternehmen nicht gen?gend Ressourcen (z.B. Zeit, Geld, Mitarbeiter) f?r das Projekt bereitstellt, ist es schwierig, Ergebnisse zu erzielen. Eine Transformation wird von vornherein erschwert, wenn die Grundlage der Bem?hungen bereits auf Kompromissen beruht. Pr?missen wie z.B.: Die neue Arbeitsweise on top zum Tagesgesch?ft oder weniger als 50% der Kapazit?t eines Mitarbeiters f?r die Projektarbeit zur Verf?gung zu haben. Dar?ber hinaus stehen, historisch betrachtet, bei Arbeitsverh?ltnissen, in der Regel nicht Teamleistungen im Vordergrund, sondern Einzelleistungen. Bei fehlender Incentivierung f?r die Arbeit in Teams, ist es nur allzu menschlich, dass man sich eher darauf konzentriert, wof?r man eigentlich bezahlt wird. Wenn aus der Linie die Arbeit im Projektteam nicht gef?rdert oder auch auf individueller Ebene kein Anreiz besteht, stellt dies auch ein Hindernis dar, das den Wandel erschwert. Weiterhin stellt fehlendes Handlungswissen, bei gleichzeitigem Verzicht auf professionelle Begleitung, ebenfalls ein gro?es Hindernis dar. Erfahrene Berater & Coaches, die noch kein Teil des Systems sind – bringen Handlungswissen mit und haben idealerweise auch schon mal selbst erlebt, wie eine Transformation nicht funktioniert.
4. Motivation f?r Ver?nderungen:
Wenn Mitarbeitende Widerstand gegen Ver?nderungen zeigen, kann dies den Erfolg des Projekts beeintr?chtigen. Der Start von etwas Neuem ist meist mit einer gewissen Euphorie verbunden. F?r die Mitarbeiter:innen, die Ver?nderungen positiv begegnen, ist das bei einer Transformation nichts anderes. Ein verbindliches Handeln von allen Beteiligten muss dauerhaft gelebt und etabliert werden. Insbesondere die Nachhaltigkeit der Aktivit?ten muss gegeben sein. Dem Management muss es gelingen, das Commitment f?r die Transformation selbst vorzuleben, und es sowohl bei sich selbst als auch bei den Teams und Mitarbeitern nicht zu tolerieren, wieder in alte Muster zu verfallen. Aber warum verfallen wir wieder in alte Muster? Wir m?ssen unsere Gewohnheiten ver?ndern, um auf unvorhersehbare Ereignisse anders reagieren zu k?nnen. Aus eigener Erfahrung wei? ich, dass den Multiplikatoren im Management eine Schl?sselrolle zukommt, denn sie setzen den Rahmen und mit ihnen stehen und fallen die Bem?hungen.
5. Klare Kommunikation:
Wenn die Kommunikation zwischen dem Beratungsteam und den Mitarbeitern im Unternehmen nicht gut funktioniert, kann dies zu Missverst?ndnissen und Fehlinterpretationen f?hren.
Die Kommunikation in Projekten ist essenziell und um das Aufkommen von weiteren Wissen-Silos zu vermeiden, sollten Beraterteam und Mitarbeiter eng zusammenarbeiten. Um die Kollaboration von Beginn an in eine positive Richtung zu lenken. Sollten die Mitarbeiter bereits in den Auswahlprozess des Beraterteams involviert sein, um negative ?berraschungen zu vermeiden.
6. Fokus auf Umsetzung:
Wenn die Empfehlungen des Beratungsteams nicht umgesetzt werden, k?nnen die Ergebnisse des Projekts nicht nachhaltig sein. Den Willen etwas ver?ndern zu wollen, kann man schnell daran beziffern, ?ber wie viele hierarchische Ebenen der Wandel, der Unternehmenskultur reichen soll. Der begrenzende Faktor wird immer die Frage beinhalten: In welchem Rahmen sind wir bereit, den Umbau der Aufbauorganisation zu forcieren? Denn Tools und Frameworks allein sind nicht das Patentrezept f?r eine erfolgreiche Transformation. Denn viel wichtiger ist der Mindset-Shift aller Beteiligten und F?hrungskr?fte. „Von Doing Agile zu Being Agile.“ Der vorhandene Wille allein reicht nicht aus, es muss auch der Entschluss getroffen werden, wirklich etwas ver?ndern zu wollen. Fehlt dieser, wird die Transformation im Sande verlaufen oder sich ?ber einen deutlich l?ngeren Zeitraum ausdehnen.
7. Anspruch an Expertise:
Wenn das Beratungsteam nicht ?ber ausreichende Expertise in Bezug auf die spezifischen Herausforderungen des Unternehmens verf?gt, kann dies zu Problemen f?hren.
Im Umgang mit Komplexit?t tappen Berater allzu gerne in die Best-Practice-Falle. Nur weil ein Ansatz beim vorherigen Kunden erfolgreich war, bedeutet dies keineswegs, dass der gew?hlte Ansatz bei einem anderen Kunden ebenfalls erfolgreich angewendet werden kann. Sobald wir versuchen, Komplexit?t in Projekten zu managen, d?rfen wir nicht davon ausgehen, den Ausgang im Vorfeld bereits vorwegnehmen zu k?nnen. Starke Vereinfachungen beim Managen von Komplexit?t k?nnen Schwierigkeiten verursachen, da Wechselwirkungen mit anderen Projekten oder auch der Unternehmensumwelt nicht ausreichend ber?cksichtigt werden. Der un?berschaubare Berater Markt, der mit neuen Buzzwords die neuen L?sungswege anbietet, erschwert die richtige Vermittlung zwischen Kundenproblem und Beraterl?sung, Deshalb ist es wichtig auf das Dilemma komplizierten, komplexen, chaotischen Fragestellungen hinzuweisen und auch zu pr?fen, ob der Berater diesen Herausforderungen ?berhaupt gewachsen ist.
?ber Dr. Johanna Dahm
Johanna Dahm, CEO Dahm International Consulting, mit Sitz in Frankfurt, ber?t, coacht und unterst?tzt als Entscheidungsexpertin Menschen und Organisationen in der Gesch?ftsfeldentwicklung und Transformation. Bereits w?hrend der Finanzkrise 2007/08 verhalf sie einem DAX Unternehmen zur Stabilisierung, 2016-18 unterst?tzte sie mehrere globale Banken und Industrie-Unternehmen bei der Portfoliobereinigung und Reorganisation. Dazu engagiert sie sich mit Private Equity insbesondere bei GreenTech und StartUp Unternehmen und ist zusammen mit Heiko Stahnke und Kati Sharp Herausgeberin der Publikationsreihe „Atlas der Entscheider“Mehr ?ber Dahm International Consulting und die Publikationen von Johanna Dahm unter www.drjohannadahm.com.
?ber Philipp Boateng
Philipp Boateng, ist selbst?ndiger Wirtschaftspsychologe (M. Sc.), Autor und Experte f?r komplexe Situationen und Projekte und verf?gt ?ber mehr als 15 Jahre praktische Erfahrung und unterst?tzt den Mittelstand und DAX Unternehmen mit seiner Expertise als Coach und Berater bei ihrer Transformation. Mehr ?ber Philipp Boateng und die Publikationen von Philipp Boateng unter www.philippboateng.com.

(Quelle: Staufen, Change Readiness 2022)
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