Just in Time Historie
Seit Corona sprechen wir von einer Zeitrechnung „vor“ Corona und „nach“ Corona. Was bedeutet das?
Vor Corona war das Schlagwort „Just-in-time-Produktion“. D.h., der Kunde fragt nach – der H?ndler liefert. Wir sind es
in Deutschland gewohnt, unsere Bed?rfnisse wie Essen und Trinken, aber auch den Wunsch nach einem neuen Auto
sofort bzw. zeitnah zu befriedigen. Lange Lieferzeiten oder leere Regale machen uns ungeduldig.
Deshalb war das „Just-in-time“ vor Corona f?r die Unternehmen so wichtig, um konkurrenzf?hig zu bleiben. Die
bedarfsgerechte bzw. bedarfssynchrone Produktion ist eine Produktions- und Lieferstrategie, bei der das in der
Produktion ben?tigte Material genau zu dem Zeitpunkt und in der Menge angeliefert wird, in der es am
Produktionsort ben?tigt wird. Die Just-in-time-Produktion ist dabei mehr als nur eine Form der Belieferung; sie ist
vielmehr ein Organisationsablauf, der Auswirkungen auf die gesamte Wertsch?pfungskette der beteiligten
Unternehmen hat.
Just in Time Ziele
Seine Anf?nge hatte „Just-in-time“ in der japanischen Automobilindustrie. Heute benutzen vom kleinen
Handwerksbetrieb bis zu multinationalen Konzernen fast alle dieses Prinzip.
Das Ziel f?r die Produktionsunternehmen ist es, das ben?tigte Material bei Bedarf zur richtigen Zeit am richtigen Ort
f?r die Weiterverarbeitung zu haben. Bei einer klassischen Lieferung m?ssen Logistik, Beschaffung, Produktion und
Vertrieb Hand in Hand gehen und dazu m?ssen Lieferanten und Dienstleister koordiniert werden.
Der Vorteil von Just-in-time ist die Optimierung der Produktionsprozesse und als Teil des Prozesses auch eine
geringere Vorratshaltung, die durch einen produktionsgesteuerten Verbrauch die Kosten der Lagerhaltung senkt,
weniger Liquidit?t bindet, geringere Investitionen notwendig macht und letztlich eine positive Auswirkung auf die
Eigenkapitalverwendung hat.
Globaler Handel
Der globale Handel war in den letzten Jahrzehnten durch ein kosteng?nstiges, schnelles, meistens p?nktliches
Liefernetzwerk verbunden. Die Lieferkette lief vom Hersteller bis zum Kunden just-in-time.
Im letzten Jahr trafen dann mehrere Widrigkeiten aufeinander, die den globalen Handel massiv beeintr?chtigt haben.
In China f?llt der Strom aus, in Texas w?tet ein Wintersturm, Vietnam geht in den Lockdown und im Suezkanal liegt ein
Schiff quer.
Folgen f?r Deutschland
Die Folgen f?r Deutschland? – Lieferengp?sse, Produktionsausf?lle bzw. -staus, Auftragsausf?lle. Die
Versorgungskrise versch?rft sich fast t?glich, auch in Deutschland. Das ifo Institut meldete im September bereits drei
von vier Einzelh?ndlern mit Engp?ssen.
Daneben steigen die Materialpreise f?r Holz (zeitweise um mehr als 300 %) und Stahl drastisch an. Die
Automobilbranche meldet Produktionsstaus und deren Zulieferer k?mpfen mit Insolvenzen, da insbesondere Chips f?r
die hochtechnisierten Autos fehlen. Zudem h?lt der Fachkr?ftemangel weiter an.
Die Pandemie, Lockdowns, Grenzschlie?ungen, Verz?gerungen bei den Abfertigungen in Seeh?fen,
?berschwemmungen und Materialknappheit haben zu einem Ungleichgewicht in der Warenversorgung gef?hrt.
Welche Auswirkungen hat das Ganze nun auf unsere Unternehmen und deren wirtschaftlichen Verh?ltnisse?
Budget-, Finanz- und Liquidit?tspl?ne m?ssen neu geschrieben werden. Zeitpl?ne und Preisabsprachen sind
Geschichte und Bestellungen sowie deren Lieferungen sind ungewiss. Das alles hat Auswirkungen auf die
wirtschaftlichen Verh?ltnisse der Unternehmen, die, wenn sie Fr?hwarnindikatoren in ihre Planungen eingebaut und
ein entsprechendes Risikomanagement aufgebaut haben, gut aus der Krise herausfinden.
Wichtige Fragen zur Auftragserteilung
Zun?chst stellen sich folgende Fragen: K?nnen die bereits erteilten Auftr?ge noch rentabel ausgef?hrt werden? Wie
und wo wirken sich Auftragsstornos bei bereits bestelltem Material aus? Wie verh?lt es sich mit Auftr?gen zu
Festpreisen, bei denen aber die Kosten f?r Material, Personal, Energie etc. steigen?
Dies f?hrt nicht nur zu Ertragseinbu?en, sondern hier ?ffnen sich auch Finanzierungsl?cken, die es zu schlie?en gilt,
um das Gesch?ft am Laufen zu halten. Im g?nstigsten Fall k?nnen Auftr?ge neu verhandelt werden. Aber was in der
Vergangenheit rentabel war, n?mlich liquidit?tsorientiert niedrige Lagerbest?nde zu halten, f?hrt jetzt durch die
Lieferengp?sse zu Problemen.
Wichtig ist jetzt nicht nur im Gespr?ch mit dem Kunden zu bleiben und die Situation f?r beide Seiten m?glichst positiv
abzuschlie?en, sondern auch mit Lieferanten und Banken Kontakt aufzunehmen.
Liquidit?t sichern
Um die Liquidit?t zu sichern, sind Ausweitungen der Zahlungsziele mit den Lieferanten ein hilfreiches Mittel. Aber was
sind wichtige Faktoren f?r das Bankgespr?ch? Hier spielen Kennzahlen – wie Eigenkapitalquote und Cash-Flow sowie
Umsatzrentabilit?t eine entscheidende Rolle. Einflussfaktoren auf diese Kennzahlen sind in diesem Fall neben den
Umsatzeinbu?en die Kosten, die das Ergebnis und damit auch das Eigenkapital beeinflussen. Ma?geblich tragen dazu
nat?rlich die massiven Preissteigerungen beim Material bei, aber auch Energie-, Logistikkosten, Vertragsstrafen f?r
nicht fristgerechte Auftragsfertigstellung bis hin zu h?heren Finanzierungskosten f?r h?here Banklinien wirken auf das
Ergebnis.
H?here Banklinien zur Erhaltung der Liquidit?t werden durch ein h?heres Working Capital notwendig. Eine h?here
Bevorratung aufgrund von Produktionsstaus oder h?heren Lagerbestands zur Sicherung einer reibungslosen
Produktion und zur Vermeidung von Lieferengp?ssen ben?tigen ausreichende Liquidit?t, die durch Ausweitung der
Kreditlinien erm?glicht wird. Dies wirkt sich aber negativ auf das so wichtige Eigenkapital als Haftungsgrundlage f?r
das Unternehmen aus und widerspricht dem betriebswirtschaftlichen Gedanken Working Capital im Sinne niedrigerer
Liquidit?tsbindung zu senken.
Sicher durch angespanntes Fahrwasser
Wirksame Instrumente, um sicher durch das wirtschaftlich angespannte Fahrwasser zu kommen, sind neben der
Beobachtung des Marktes das betriebliche Geschehen mit Budgetplanungen, Planungsrechnungen, Liquidit?ts- und
Finanzpl?nen im Auge zu behalten. Es gilt hier aber, diese Instrumente nicht nur mit Zahlen zu bef?llen, sondern sie
auch zu nutzen, um im rechten Moment in das betriebliche Geschehen einzugreifen.
Karen Vornholt Unternehmensberatung
in Kooperation mit CoPoli e.V.
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