Wenn Organisationen resilienter werden m?chten, stehen die Entscheider:innen vor vielen Fragen: Wo und wie anfangen – bei individueller oder organisationaler Resilienz oder beides parallel? Ist es besser, erst einmal alle f?r das Thema zu sensibilisieren oder gleich mit einem Pilotprojekt durchzustarten? Wo liegen eigentlich genau die Herausforderungen, denen die Organisation k?nftig resilienter begegnen m?chte? Was ist das Ziel? Und welche Ma?nahmen f?hren dorthin? Wer muss intern und extern mit im Boot sein? Wer plant, koordiniert, begleitet die Ma?nahmen?
Trotz jahrzehntelanger Resilienzforschung bleibt Resilienzst?rkung eine Herausforderung, denn es gibt immer unterschiedliche L?sungsans?tze. Unternehmen m?ssen sich darauf einlassen, mit dieser „Qual der Wahl“ umzugehen.
Resilienzexpertin Prof. Dr. Jutta Heller erl?utert die Gr?nde f?r die Komplexit?t und gibt Tipps, wie Unternehmen Resilienzst?rkung angehen k?nnen:
Herausforderung #1 – Unklare Ursachen
Ma?nahmen zur Resilienzst?rkung m?ssen zu den Ursachen der Belastung passen – und diese sind h?chst individuell: Leistungsanspr?che (von au?en oder selbst gesetzt), ver?nderte Arbeitsabl?ufe durch virtuelles Arbeiten, Sorgen um nahestehende Menschen und den Frieden, Stress durch Lieferengp?sse oder Mehrarbeit durch Strategie?nderungen, eine schwierige Teamkonstellation oder Angst um den Arbeitsplatz. Diese Faktoren tangieren uns als Individuen, beeinflussen unsere Begegnungen im privaten und beruflichen Kontext und k?nnen unsere Leistungsf?higkeit schw?chen. Die Herausforderung: Belastungen sind meist multifaktorielle Situationen, die unterschiedliche Ans?tze zur Resilienzst?rkung erfordern.
Herausforderung #2 – Ziele & Ressourceneinsatz
Bei der Planung von Resilienzma?nahmen spielt nicht nur das „Woher“ eine Rolle, sondern auch das „Wohin“. Um Zielkonflikte zu vermeiden, muss klar sein, auf welchem Parameter der Fokus liegen soll. Ein anschauliches Beispiel ist das magische Dreieck im Projektmanagement: Zeit, Kosten und Leistung sind die drei zentralen Dimensionen f?r den Projekterfolg. Wird an einer Ecke des magischen Dreiecks „gezogen“, wirkt sich das unmittelbar auf die beiden anderen Ecken aus. ?hnlich ist es bei der Resilienzst?rkung: Unternehmen m?ssen entscheiden, welche Ziele sie priorisieren und was sie daf?r einsetzen k?nnen und wollen.
Im Verst?ndnis von Prof. Heller zielt Resilienzst?rkung stets auf die Regulationskompetenz, in Krisen einerseits Stabilit?t und andererseits Flexibilit?t aufzubauen.
Das bedeutet f?r …
-Individuen: Wenn Menschen destabilisiert werden, k?nnen sie sich innerlich umfokussieren, um sich wieder zu stabilisieren. Diese Strategie ist die Basis, um im Au?en flexibel handlungsf?hig und langfristig gesund zu bleiben. Relevant ist die eigene innere B?hne und das Mindset.
-Teams: In Engpass-Situationen k?nnen sich Teams umorganisieren und gegenseitig unterst?tzen. Mit Mut zur L?cke richten sie den Fokus auf Kernaufgaben und sch?tzen sich so vor ?berlastung und Ausbrennen. Voraussetzungen sind Vertrauen, psychologische Sicherheit, Raum f?r Emotionen und konstruktives Lernen aus Fehlern. F?hrungskr?fte setzen den Rahmen f?r die interaktionalen Prozesse, indem sie ermutigen oder/und Hindernisse beseitigen.
-Organisationen: Sie k?nnen kritische Situationen abfedern und sich anpassen, um so ihre Ziele zu erreichen, zu ?berleben und zu wachsen. Wichtige Aspekte f?r resiliente Unternehmen sind die Wahrnehmung kleiner Abweichungen, fr?hzeitige Informationsweitergabe, Entscheidungskompetenzen, Aufbau von Redundanzen, Fokus auf Kernprodukte und Kernprozesse sowie eine Vertrauens- und Wertekultur.
Herausforderung #3 – Die Auswirkungen
Welche Auswirkungen einzelne Ma?nahmen haben werden, l?sst sich nur auf Basis von Erfahrungswerten prognostizieren – letztlich zeigt sich der Erfolg immer erst im R?ckblick. Diese Unsicherheit bei der Auswahl der Ma?nahmen gilt es auszuhalten.
Fakt ist: Vortr?ge, B?cher, Videos und Podcasts sind gute Tools, um sich zu informieren und f?r das Thema Resilienz zu sensibilisieren. Resilienztrainings und Resilienzworkshops sind ebenfalls ein sehr sinnvoller praktischer Einstieg und ein erster Schritt zu mehr Resilienz – aber f?r nachhaltige Verhaltens- und Einstellungsver?nderungen braucht es eigenes Tun und vor allem den Transfer in den Alltag.
Organisationen ben?tigen dar?ber hinaus interne Unterst?tzer, um Ver?nderungen in Strukturen und Prozessen umzusetzen und voranzutreiben und so die organisationale Resilienz zu st?rken. Hier sind F?hrungskr?fte und Entscheider:innen gefordert. Resilienz liegt nicht allein in der Verantwortung der Mitarbeitenden, sondern ist eine F?hrungs- und Unternehmensaufgabe.
Die Aufgaben der F?hrungskr?fte: Entscheiden. Ermutigen. Gestalten.
F?hrungskr?fte entscheiden, welchen Stellenwert Resilienzst?rkung haben soll, was daf?r getan wird und welche Budgets freigegeben werden. Sie entscheiden oder schlagen zumindest vor, wer an Resilienz-Coachings oder Resilienztrainings teilnimmt. Und sie m?ssen die Rahmenbedingungen schaffen, damit sich Resilienz nachhaltig verankern kann – bei den einzelnen Mitarbeitenden, in den Teams, aber auch in der Organisation als Ganzes. Sie ?bernehmen die Verantwortung, dass es „klappt“ mit dem Plus an Resilienz, dass das Ziel pr?sent und der Prozess lebendig bleibt.
Vielleicht brauchen F?hrungskr?fte deshalb erst einmal Kl?rung und St?rkung f?r sich selbst, um sich nicht zwischen den Anforderungen des Unternehmens – also der Formulierung und Durchsetzung klarer Ziele und Erwartungen – und der Interessen der Mitarbeiter:innen aufzureiben. Ein Resilienztraining f?r F?hrungskr?fte oder einige Coachingstunden k?nnen hier bei der Reflexion und der St?rkung der eigenen inneren St?rken helfen.
Hinzu kommt: Es gibt immer mehr „Knowledge Worker“, die Experten auf ihrem Gebiet sind, h?here Anspr?che haben und viel selbstbestimmter agieren m?ssen (und wollen), als es noch vor 20 Jahren der Fall war. Was brauchen diese Mitarbeiter:innen, um gerne und motiviert in einem Team mitzuarbeiten? Wie kann man diese Mitarbeiter:innen als Partner f?r die Resilienzst?rkung gewinnen? Hier kann beispielsweise ein Team-Check zu den aktuellen Schutz- und Risikofaktoren und eine gemeinsame Ma?nahmenplanung eine passende Antwort sein.
„F?hrungskr?fte k?nnen das Thema Resilienzst?rkung nicht einfach wegdelegieren“, fasst Prof. Heller zusammen. „Sie sind gefordert, die sogenannte Verh?ltnispr?vention mit gesundheitsf?rderlichen Rahmenbedingungen aktiv zu gestalten. Mitarbeiter:innen erwarten, dass man ihnen auf Augenh?he begegnet und sind h?chst sensibel, wenn nur Alibi-Veranstaltungen angeboten werden.“
Unterst?tzung durch Resilienzberater:innen
Resilienzberater:innen sind die richtigen Ansprechpartner:innen, F?hrungskr?fte bei dieser Aufgabe zu entlasten und das Thema Resilienzst?rkung zu planen und voranzutreiben. Sie k?nnen passgenaue Ma?nahmen planen und durchf?hren, unterst?tzen Einzelpersonen in ihrer jeweiligen Rolle, st?rken Teams und geben strukturelle Impulse f?r die Entwicklung einer resilienten Organisationskultur. Es lohnt sich, in diese Kompetenzen zu investieren – beispielsweise indem Personal- und Organisationsentwickler:innen oder F?hrungsverantwortliche die (Zusatz-)Qualifikation als Resilienzberater:in erwerben.
Der n?chste Kurs zur „Ausbildung Resilienzberatung“ von Prof. Dr. Jutta Heller startet Ende September 2023. Mehr Infos unter https://juttaheller.de/akademie-jutta-heller/resilienz-beratung/
Quelle: https://juttaheller.de/qual-der-wahl-resilienzstaerkung/
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