?berall und st?ndig ist von Ver?nderung, Change, Transformation und Wandel die Rede. Doch wie sehen solche Prozesse in den einzelnen Unternehmen aus und vor allem: Was macht sie erfolgreich? Das wei? Michael Hampel, Experte f?r F?hrung, Vertrieb und dauerhaft wirksame Umsetzung, der ?ber 30 Jahre Erfahrung im Management und als Berater hat: „Es funktioniert dann, wenn sich die ganze Belegschaft gemeinsam auf die Reise macht und jeder wei?, warum die Ver?nderung n?tig ist und wie sie genau aussieht.“
Die Gr?nde f?r notwendige Ver?nderungen sind vielf?ltig. Etwa eine Konjunkturschw?che, zunehmender Wettbewerb, der Zwang zu mehr Effizienz und Innovation, zu nachhaltigen Konzepten und Digitalisierung. „Da kann sich schon so mancher ?berfordert f?hlen“, sagt Hampel. Und die Zahlen belegen das: Laut Porsche Consulting Change Management Kompass 2020 wollten sich die 100 gr??ten deutschen Unternehmen innerhalb von zwei Jahren grundlegend wandeln. Nur 20 Prozent der Transformationen aber seien erfolgreich, so ein weiteres Ergebnis der Umfrage.
Hampel wundern solche Erkenntnisse nicht. H?ufig w?rden Ver?nderungen quasi „von oben“ verordnet. Zudem sei kein Zusammenhang zwischen den zahlreichen verschiedenen Ma?nahmen erkennbar. Beides sei ungeheuer demotivierend. Unser limbisches System im Gehirn schlage dann sozusagen Alarm. Das m?chte am liebsten, dass alles so bleibt, wie es ist. Nat?rlich wandle sich der Mensch und finde das oft sehr spannend, aber er mache es nur dann engagiert und ausdauernd, „wenn er es wirklich selbst will, einen Sinn dahinter sieht und ein Ziel erkennt“.
Kreativit?t und Eigeninitiative einfordern
Mehr als 300 Unternehmen hat Hampel bei Ver?nderungsprozessen begleitet, mehr als 2.000 F?hrungskr?fte ausgebildet – ?berwiegend in mittelst?ndischen Firmen. Seine Beobachtung: Mit der sogenannten Generation Z und auch schon mit der Generation Y hat F?hrungsverhalten von fr?her endg?ltig ausgedient. „Das ist zwar l?ngst bekannt, aber im Change-Management wird es immer noch zu wenig ber?cksichtigt.“ Zum Beispiel sollte die F?hrungsebene gerade dann Eigeninitiative und Kreativit?t einfordern, statt beides zu unterdr?cken. Eigenschaften also, die heute in nahezu jeder Stellenanzeige stehen.
Und wie kann man es konkret besser machen? Soll zum Beispiel die Erfolgsquote bei der Telefonakquise erh?ht werden, sind Trainings etwa zur Kommunikation ein guter Anfang. Nur reiche das nicht, um wirklich dauerhaft Ver?nderungen zu implementieren, so Hampel. Daf?r m?ssten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter f?r das Ergebnis ihrer Bem?hungen belohnt werden – finanziell und auch in Form von Anerkennung. „Viele F?hrungskr?fte untersch?tzen, welch motivierende Wirkung Lob hat, insbesondere gut begr?ndetes, und sie untersch?tzen, was das Fehlen von Feedback mit Mitarbeitern macht.“
Die Frage „Was habe ich davon?“ stellten sich alle – zumindest unbewusst. Das sei nur menschlich, meint Hampel. Mitarbeiter w?nschen sich aber ebenso sehr Gespr?che auf Augenh?he. Es k?nne wahre Wunder wirken, wenn der Vertriebschef sein Team regelm??ig zu einem Meeting l?dt, in dem die aktuelle Situation diskutiert wird, jeder Ideen vortragen kann und ernst genommen wird. Es sollte auch erl?utert werden, warum welche Ver?nderung ausprobiert beziehungsweise umgesetzt worden ist. Hampel: „Einfach nur den Umsatz erh?hen zu wollen, ist zwar auch ein Argument, aber ?berzeugender sind Zahlen zur derzeitigen Lage des Unternehmens, Aktionen der Wettbewerber etc.“ Mitarbeiter, die ?ber all das Bescheid wissen, f?hlen sich mehr verantwortlich f?r den Gesamterfolg als solche, die sich nur in ihrem engeren Arbeitsbereich auskennen.
Potenziale erkennen und nutzen
Umsatz und Gewinn sind zwar entscheidende Gr??en, viele Ver?nderungs-Prozesse fokussieren auf andere Punkte. Eine Erleichterung der t?glichen Arbeit in der Produktion, mehr Eigenverantwortung f?r die Teams oder eine attraktivere Unternehmenskultur, was die heute so begehrten Fachkr?fte anzieht. Punkte, die alle Mitarbeiter betreffen und bei denen sie einbezogen werden sollten. „Deren Potenzial wird oft viel zu wenig genutzt“, sagt Hampel. „F?r gelingenden Change ist es deshalb wichtig, die individuellen Kompetenzen und Talente zu entdecken – und die Menschen dazu passend einzusetzen. Und das ist Win-win in Reinkultur.“
Hampel r?t zudem, externe und interne Coaches bei umfangreichen Ver?nderungen einzubinden. Denn Ver?nderung braucht Zeit. H?ufig machen die Mitarbeiter und F?hrungskr?fte nach einiger Zeit die Dinge wieder so, wie sie es gewohnt sind. Jeder von uns, der schon einmal alte Gewohnheiten ablegen wollte, kennt dieses Problem. Die Ursachen daf?r sind vielf?ltig und m?ssen nach und nach mit Ausdauer und Weitsicht beseitigt werden. Nur dann k?nne ein Change-Prozess auch dauerhaft erfolgreich sein und versande nicht nach wenigen Monaten wieder, so Hampel.
Die Sicht von au?en sei wertvoll, weil neutrale Beobachter „R?ckschritte“ fr?hzeitig erkennen und neue Perspektiven er?ffnen. Kandidaten f?r interne Coaches sind geeignete F?hrungskr?fte oder Mitarbeiter mit einer informellen, besonderen Stellung im Team, deren Meinung anerkannt wird. Im optimalen Fall werden Anlaufstellen und „Pr?fgremien“ geschaffen, die den aktuellen Umsetzungsstand im Auge behalten und den Prozess immer wieder pushen. Das erleichtert das Durchhalten und sorgt f?r Nachhaltigkeit – ebenso wie eine klar formulierte Vision, das Setzen von Zwischenzielen sowie das W?rdigen oder Feiern, sobald diese erreicht sind. „Positive Emotionen schwei?en zusammen und das erh?ht die Wahrscheinlichkeit, dass der Change Erfolg hat.“
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