Mindset beyond Ego: Ein Mix aus F?hrungs-, Gr?nder- und Coaching-Gen, um in Krisenzeiten zu bestehen
Von Dr. Johanna Dahm
Mehr denn je haben Menschen und Unternehmen Schwierigkeiten, den volatilen, unsicheren, komplexen und vieldeutigen Zeiten des heutigen Gesch?ftslebens zu trotzen. Bei zunehmender Schnelllebigkeit und mangelnder Verl?sslichkeit von Entscheidungen k?nnen sich selbst langj?hrige Erfahrungstr?ger:innen kaum ?ber Wasser halten und klagen ?ber schwindenden Fokus.
Sich und andere in der VUCA-Welt f?hren: St?ndige Anpassung des alten und des neue Ichs
„Tagt?glich kann ich beobachten, wie Mitarbeitende und Unternehmen mit wechselnden Dynamiken umgehen, die die Konjunkturen, sich ver?ndernde M?rkte und jetzt eben die VUCA-Welt ausl?sen. Gerade in den Jahren der Pandemie tat sich mir dazu ein glasklares Bild auf, auf wie vielen Wegen gerade Manager:innen versuchen, sich an das zunehmend turbulente Gesch?ftsumfeld anzupassen. Dabei sind die Ergebnissen f?r sie und ihre Organisation v?llig unterschiedlich, teilweise mit dramatischem Ausgang“, konstatiert Dr. Johanna Dahm, Organisationsberaterin und Entscheidungs-Expertin, CEO der Dahm International Consulting.
Was ist die VUCA-Welt und warum sind Entscheidungen hier so relevant?
Das Akronym VUCA ist in aller Munde, doch wof?r steht es eigentlich? – Volatilit?t – Art, Geschwindigkeit, Volumen, Ausma? und die Dynamik von Ver?nderungen nehmen zu, scheinen unkontrollierbar und die Richtung, aus der sie kommen, sind diffus
Unsicherheit – Problemen und Ereignissen k?nnen nicht vorhergesehen und in Ausmass nicht bestimmt werden
Komplexit?t – Problemen und das Chaos, das jede Organisation umgibt sind darum verwirrend, weil bew?hrte L?sungswege nicht mehr greifen
Ambiguit?t/Mehrdeutigkeit – Die zunehmend ungreifbare Realit?t und die mangelnde Definiertheit von Bedingungen
Ob nun im wettbewerbsintensiven, globalen Dienstleistungsgesch?ft, als regionaler Aufsteiger aus den Wachstumsstaaten oder als spezialisierte Boutique mit sehr fragmentiertem Gesch?ft – alle Organisationen fast jeder Gr??en sind mit diesen Herausforderungen konfrontiert: Die Entscheidung f?r neue Gesch?ftsmodelle angesichts der Risiken, Chancen und M?glichkeiten dr?ngt. Neue Businessmodelle unterscheiden sich indes deutlich von denen, die sich bis in die 2000er Jahren gro?teils stabil, wenn auch mit niedrigem Wachstum bew?hrt hatten.
Jetzt aber dr?ngen sowohl auf der Anbieter- als auch auf der K?uferseite viel mehr Player auf die M?rkte. Dabei werden etablierte oft von denen ?berholt, die sich noch im „Lernmodus“ befinden, aber schneller neue „Goldstandards“ mit hochwertigen Kundenerlebnissen produzieren: Das Event steht mehr und mehr im Vordergrund, was bedeutet: Gerade Mitarbeitende mit Kundenkontakt m?ssen sehr schnell mehrere und neue F?higkeiten beherrschen, um die dynamischen Ver?nderungen und Chancen nutzen zu k?nnen und so genannte „Wow“-Momente zu bieten. Ehemals technik- und informationsgetriebene Businesses mutieren zu kontaktfreudigen, beziehungsorientierten Gesch?ften, selbst wenn ein Mangel an erfahrenen Fachleuten vorherrscht. Darunter leiden die F?hrungskr?fte intern mehr als End-Kund:innen, da erstere noch zu sehr vom alten gewinnmaximierenden Ehrgeiz getrieben sind, das Unternehmen sowohl finanziell als auch global schneller als je zuvor wachsen zu lassen. W?hrend die Menschen im Ladengesch?ft nach Freude, Erlebnis und Miteinander d?rsten und nicht nach der Expertise des technischen Beraters.
W?hrend sich hier Konzerne und Mittelstand mit der Anpassung des Unternehmensklimas, der Kultur an Kundenbed?rfnisse und -Leidenschaften noch schwertun, verlieren sie Berufsstarter, Fach- und auch F?hrungskr?fte nicht nur ans Ausland sondern auch an StartUps und moderne GreenTech Unternehmen, die nicht nur eine andere Art Kundenkontakt pflegen, sondern diese teils als ihre Familie bezeichnen und sogar zur Mitbestimmung, zum Co-Design auffordern und in Prozesse einbinden: Kleiner, dynamischer, durch ihre „Per-se-Agilit?t“ an Marktver?nderungen angepasst, bieten hier die F?hrungsteams die Voraussetzungen, die VUCA verlangt:
Wir sind alle Gr?nder, Coaches und unsere eigenen F?hrungskr?fte!
Seit langem klagen Unternehmen ?ber mangelndes Engagement, zu wenig ausgepr?gtes unternehmerisches Denken und Selbstf?hrung ihrer Mitarbeitenden – eine andere Welt, buchst?blich“a New World and New Work“ dagegen im Jungen Unternehmertum, den Spin Offs und Ausgr?ndungen: „Mal bin ich Berater, mal Teamleiter, mal Teil eines Teams. Und mal alles gleichzeitig, wenn ich in mehreren Projekten parallel arbeite. Das verlangt ein hohes Mass an Selbstdisziplin, damit ich den Fokus nicht verliere. Und ich lerne jeden Tag dazu, was am besten gelingt, wenn ich mich ganz auf die anderen einlasse. Und ich empfehle jedem, der so arbeitet, sich immer wieder zu reflektieren: was lief gut, was kann ich besser machen. Schliesslich sind wir nicht perfekt“, so Tobias B?nemann, der nach 27 Jahren seine Anstellung als Gesch?ftsf?hrer in einem der gr?ssten deutschen Architekturb?ros aufgegeben und sich mit eigenem StartUp und Team selbst?ndig gemacht hat. Christina Buchholz, die nach 15 Jahren F?hrungst?tigkeit in einem IT Unternehmen ihre Beratung f?r High Risk Management gr?ndet, best?tigt: „Im Angestelltenverh?ltnis sollte mehr Unternehmergeist und Selbstcoaching gef?rdert werden, als dass man so skeptisch alldem gegen?ber steht. Genau diese Gene braucht man doch, um Change voranzutreiben, um Ver?nderungen zu bew?ltigen. Und das sollte unabh?ngig von der Art der Anstellung sein“.
Beide arbeiten mit Dr. Johanna Dahm zusammen, die als Unternehmerin, als Beraterin und als Business Angel ein ein starkes Gesp?r nicht nur f?r Zahlen sondern auch f?r Menschen und deren Entscheidungsschw?chen hat. In ihrer Vergangenheit als Managerin eines globalen Unternehmens und Teil gr??erer Top-Managementteams sind ihre Entscheidungen sehr gesch?tzt: „Sie hat eine best?ndige F?higkeit, Klarheit, Orientierung und Struktur gerade da zu geben, wo wir uns oft im Operativen verrennen“, so die F?hrungskraft eines globalen HighTech Unternehmens, „das und ihr Humor, ihre charismatische Art machen sie bei den Leads und beim Team gleich doppelt beliebt, selbst wenn sie in ihrer Botschaft immer klar ist und uns vor deutliche To Dos stellt: Handeln ist jetzt angesagt“. Johanna Dahm selbst war zeit ihrer Berufst?tigkeit zu eigenverantwortlichen Entscheidungen gezwungen: Die mehrfache Gr?nderin hatte schon fr?h Personalverantwortung, bald kam internationale F?hrungsverantwortung in globalen Beratungs- und Industrie-Unternehmen dazu: „Ob nach 9/11, der Finanz- und Wirtschaftskrise oder bei Verlusten von Patenten – immer bedeuten Turbulenzen und Krisen neue M?glichkeiten und neue Gesch?ftsmodelle. Das Management ist daf?r verantwortlich, ob sich eine Organisation an die neuen und sich ?ndernden Marktbedingungen anpasst oder eben nicht. Das hat immer mit Upskilling, Reorganisation, Umstrukturierung zu tun, auch mit der Bereitschaft zu strategischen Kooperationen sogar mit Marktbegleitern. Verpasst das Leadership dieses Momentum, kann das schwerwiegende Folgen bis hin zum Niedergang haben. Der Seismograph ist immer die Fluktuation der Mitarbeitenden – die zeigt das Anpassungsversagen“, so Johanna Dahm
?ber den Tellerrand hinausschauen, von Beispielen lernen: Atlas der Entscheider
Dahm stellt Lern- und Beratungserfahrungen gerade aufgrund der Schnelllebigkeit der Zeit nicht nur in Beratung und Coaching, auch Keynote zur Verf?gung, sie agiert auch als Herausgeberin, um Wissen schnell verf?gbar und diskutabel zu machen. „Der Atlas der Entscheider“ entstand eben aus dem Grund, lernende Organisationen ?ber Schl?sselpersonen miteinander zu vernetzen, Problemstellungen, L?sungsans?tze ebenso wie Erfolge klar zu kommunizieren und eine Community zu gr?nden, die eine gemeinsame Absicht hat, n?mlich in einer herausfordernden und unsicheren Zeit wieder eine Perspektive zu erarbeiten“, erkl?rt Dahm. Sie erl?utert weiter, dass gerade Angestellte, unabh?ngig ob mit oder ohne F?hrungsverantwortung aufgrund der ?berlastung mit operativen Aufgaben dazu neigen, sich „von von einer Welt der Probleme, deren L?sung schnelle Analyse trotz gewisser Ungewissheiten Entscheidungen erfordern, hin zu einer Welt der Dilemmata, bewegt, aus der wir nicht mehr herausfinden“. Darum gibt sie zusammen mit Mitherausgebern aus der Finanzwirtschaft, der Psychologie und Informationstechnologie die Buchreihe „Atlas der Entscheider“ heraus, um zu zeigen, was pers?nliche Entwicklung, Business und Erfolg trotz VUCA jetzt erfordern:
V-sion, eine klare Absicht bzw. Zielsetzung ohne Kompromisse
U-rsachen und Risiken, die dieses Ziel zum Scheitern bringen k?nnten, Dahm spricht auch vom „Worst Case Szenario“
K-nappe Zeit zum Entscheiden, statt endlos zu recherchieren und zu vertagen
A-lternative Wege zu Ziel, falls Plan A nicht funktioniert, sollte Plan B vorhanden sein.
Der erste Band des „Atlas der Entscheider“ berichtet anhand 35 Beispielen von Unternehmer:innen, Selbst?ndigen und auch leitenden Angestellten, wie ein ?berleben in Krise und Wandel funktionieren kann. Mutige, entschlossene F?hrung, Selbstcoaching durch die Komplexit?t und ein Gr?ndergeist im Sinne der Neugierde, der Experimentierfreude und der Fehlertoleranz sind allen gemein. Doch werden die Leser:innen auch Anregungen zu
Teamkommunikation und Klarheit
Visions-Arbeit
Kreatives Teamwork
Relevanz des Zuh?rens
neuen Denk-, Arbeits- und F?hrungsstilen vorfinden
„Noch immer stehen viele gerade alteingesessene Unternehmensvertreter:innen der Idee der F?hrungskraft als Coach sehr skeptisch gegen?ber“, bemerkt Dahm mit Bedauern „und sie sehen gar nicht, wie viel Einsparpotenzial gerade hier gegen?ber Personalentwicklung und externen Massnahmen bis hin zum Rekrutierungsaufwand liegt. Rechnet man das mal durch, spart die lernende, coachende Organisation gegen?ber der traditionell hierarchisch gef?hrten Millionen von Euro. Und das einfach durch einen Mentoring-F?hrungsstil statt des klassischen command-controls. Entgegen aller ?ngste sehen wir aus den Studien und aus der Praxis, dass niemand das eigene Ego einb?sst, die Arbeit besser bew?ltigt wird und Mensch wie Organisation nur gewinnen“, schlie?t Johanna Dahm.
Kurzfristige wie langfristige Erfolge von Entscheidungen und Anpassungsf?higkeit sichtbar zu machen, ist Anliegen des zweiten Bandes des „Atlas der Entscheider“ mit dem Untertitel „Von der Entscheidung zum Erfolg“: Beispiele aus namhaften Unternehmen wie BOSCH und Volkswagen, Neu- und Ausgr?ndungen ebenso wie aus dem innovativen Mittelstand illustrieren die F?higkeiten, die gelernt, die verlernt und neu dazu gelernt werden m?ssen. Allem voran die Akzeptanz, dass sich viele Wissensbest?nde so schnell ?ndern und Informationen und Erkenntnisse schnell irrelevant werden. „Was mit Demut vor der aktuellen Zeit und dem Vertrauen in sich und andere einhergeht, auch diese Herausforderungen bew?ltigen zu k?nnen“.
?ber Dr. Johanna Dahm
Johanna Dahm, CEO Dahm International Consulting, mit Sitz in Frankfurt, ber?t, coacht und unterst?tzt als Entscheidungsexpertin Menschen und Organisationen in der Gesch?ftsfeldentwicklung. Sie kooperiert mit internationalen Hochschulen, Think Tanks und Personalberatungen . Sie hat selbst zwei Unternehmen gegr?ndet, seit 2020 mehr als 14 Unternehmen durch die Gr?ndungsphase begleitet und ist an mehreren dieser Unternehmungen beteiligt.
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